El Ciclo Boyd y la Guerra de Maniobras

Grupo Táctico Inter-Armas (GTIA)

MANIOBRA: Operación que se hace en un asunto con habilidad y astucia para conseguir un fin determinado.

A veces la palabra maniobra se emplea como “fuego y movimiento de pequeñas unidades tácticas”, El Coronel Soviético F.D. Sverdlov ofrece una definición tradicional en un estudio reciente: Tactical Maneuver (Maniobra Táctica) “Maniobra es un movimiento organizado de tropas (fuerzas) durante operaciones de combate en un nuevo eje (línea) y sector con el propósito de obtener una posición relativamente favorable sobre el enemigo a fin de desarrollar una acción decisiva”.

Las "doctrinas de fuego" o las "doctrinas de maniobra": Este debate nace durante la Primera Guerra Mundial y básicamente se refiere al propósito de las propias fuerzas dirigidas esencialmente hacia la destrucción física del enemigo "doctrinas de fuego" o la búsqueda de su colapso estructural, sin que implique necesariamente su aniquilación física "doctrinas de maniobra". 
Las "doctrinas de fuego" no requieren tropas muy adiestradas (por lo que son aptas para los ejércitos de reclutamiento obligatorio), tienden a una gran centralización del mando, desaconsejan la iniciativa en los niveles de mando subordinados, precisan tiempo para que la superioridad de medios se haga efectiva en el campo de batalla (lo que implica campañas largas) la victoria se basa en agotar al enemigo (ocasionando conflictos cruentos y destructivos). Por su parte, las "doctrinas de maniobra", precisan ante todo tropas de muy elevada capacidad, con mandos de gran iniciativa y visión estratégica (para aprovechar las oportunidades en el campo de batalla), prefieren campañas cortas que permitan la victoria antes de que la diferencia de medios incline la balanza en su contra y buscan el colapso del enemigo, no su destrucción.

En la teoría del Coronel Jhon Richard Boyd, que es la teoría de la guerra de maniobras. El conflicto puede ser visto como ciclos de decisión: Observación, Orientación, Decisión, Acción, OODA.

• Observación: La recolección de datos.
• Orientación: El análisis y síntesis de los datos para formar el concepto mental de perspectiva.
• Decisión: La determinación de un curso de acción basado en la perspectiva mental actual.
• Acción: La realidad jugando a las decisiones.

Que deben durar el menor tiempo posible. Cada parte de un conflicto comienza por observar. Se observa primero a sí mismo, sus alrededores físicos y a su enemigo. Sobre la base de esta observación, se orienta, es decir, se hace una representación mental o “instantánea” de la situación. Sobre la base de esta orientación, toma una decisión. Luego lleva la decisión a la realidad y actúa, posteriormente asume que su acción ha cambiado la situación, observa otra vez, y comienza el ciclo de decisión nuevamente. Sus acciones siguen este ciclo, frecuentemente llamado el “Ciclo Boyd” o “Círculo OODA”. Si un bando en combate puede realizar el ciclo Boyd más rápido que el otro, obtiene una gran ventaja. Cuando el bando más lento actúa, el más rápido está haciendo algo distinto a lo que aquel observó y su acción resulta inapropiada por un mayor margen de tiempo. Ni siquiera cuando se esfuerce cada vez más por hacer algo que funcione, cada acción es menos útil que su predecesora, lo que marca el éxito o el fracaso en un conflicto es el movimiento relativo de los contendientes a lo largo de sus respectivos ciclos OODA. Aquel que una y otra vez consiga Observar, Orientar, Decidir y Actuar más rápidamente que el oponente, acabará por introducirse dentro del ciclo OODA del adversario y podrá lograr que la reacción del enemigo sea totalmente inapropiada a la situación en curso. Según Boyd, la clave del éxito en un conflicto está en conseguir introducirse en el ciclo OODA del adversario y permanecer en él, Sí en un conflicto conseguimos introducirnos y permanecer dentro del ciclo de decisión del adversario, la parálisis del enemigo y su posterior colapso es sólo cuestión de tiempo. Para Boyd, el verdadero objetivo del mando y control de la guerra es alcanzar esa parálisis del oponente que tarde o temprano le conducirá al colapso. Se trata en definitiva de incapacitar al enemigo de adaptarse a la situación y poder hacerle frente. Pero...¿cómo se puede aumentar la velocidad del ciclo de decisión propio y al mismo tiempo ralentizar el del enemigo?. Para dar respuesta a esta pregunta, Boyd recurre al concepto de fricción de Clausewitz y afirma que la solución consiste en reducir al mínimo la fricción propia y aumentar al máximo la fricción del enemigo. Minimizar nuestra fricción y maximizar la del enemigo es la clave para vencer. Para minimizar la fricción propia, es necesario reaccionar más rápidamente que el oponente, lo cual se logra gracias a la iniciativa de los niveles bajos de la cadena de mando. Pero para fomentar esa iniciativa, primero es necesario tener la seguridad de que toda la cadena tiene un perfecto conocimiento de las intenciones y propósitos de su comandante y todos sus eslabones están perfectamente identificados con él. Esta visión compartida de las intenciones del jefe es lo que asegura la coherencia entre la estrategia, las operaciones y las diferentes acciones tácticas que se lleven a cabo para alcanzar los objetivos. Sin una meta común y sin una visión compartida de las intenciones del mando y de cuál debe ser la mejor forma de alcanzar su propósito, la libertad de acción de los subordinados corre el peligro de convertirse en una dispersión del esfuerzo y en consecuencia, en un aumento de la fricción. 
Para maximizar la fricción del enemigo, Boyd dice que es necesario atacar de forma paralela o simultánea los cuatro Nodos del ciclo OODA por medio de una combinación de acciones totalmente diferentes unas de otras, coordinadas entre sí, sincronizadas en el tiempo y de ser posible, explotando el factor sorpresa. Se trata de provocar una multiplicidad de hechos, variados y comprimidos en el tiempo, de modo que generen graves anomalías en el ciclo del adversario. El efecto que se busca consiste en causar al enemigo un trastorno y una confusión tal, que sea incapaz de identificar qué es lo que realmente está sucediendo, que no pueda discernir entre lo que realmente constituye una seria amenaza para él y lo que es un hecho sin trascendencia, y evitar que sea capaz de dar una respuesta coherente a las diferentes situaciones que se le presentan ante sí, creadas de forma deliberada por nuestras fuerzas. Actuando de este modo conseguiremos paralizar al enemigo, deteriorar su moral, reducir su voluntad de lucha y, finalmente conducirle a una trampa de la que no pueda salir. Como se puede observar aquí, las ideas de Boyd sobre la C2W apuntan no sólo a una forma de guerra de maniobra dónde el objetivo no sólo son los aspectos físicos y materiales del adversario, sino que también uno de los principales objetivos consiste en destruir la moral y la voluntad de lucha del enemigo. Se trata de penetrar tanto en la entidad física como en el espacio mental y moral del oponente. 
Resulta irónico que uno de los puntos fuertes de la teoría de Boyd constituya a su vez una de sus debilidades potenciales: El énfasis en la dimensión temporal del conflicto, haciéndose eco de la visión Estadounidense sobre las operaciones de alto ritmo, Boyd presume de que mantener un ritmo de operaciones más elevado que el del enemigo, es también el punto de vista y la preferencia del enemigo. Puede ocurrir, y de hecho la historia recoge casos en los que al enemigo no le haya interesado mantener un ciclo OODA más rápido que el del adversario. En realidad, puede que al enemigo no le interese para nada seguir nuestras reglas. Incluso puede ocurrir que al adversario le interese ralentizar deliberadamente su ritmo, y obligarnos a mover las fichas una y otra vez, en espera de que descubramos nuestras debilidades o cometamos algún error, De hecho esa fue la estrategia de Mao Tsé-tung para liberar a China de los Japoneses. Mao defendía la estrategia de la parsimonia o, en términos anglosajones, “Protracted War” como el único medio de derrotar a los Japoneses, que eran militarmente muy superiores. Mao hizo del tiempo un arma más. La estrategia de Mao demostró su validez primero en la guerra contra la ocupación Japonesa y más tarde en la resistencia Vietnamita contra Francia y posteriormente contra Estados Unidos. Sin embargo, esta diferencia de puntos de vista entre Mao y Boyd, no prueba otra cosa que la importancia del tiempo en el desarrollo de un conflicto, ya sea acelerando el ciclo OODA o retardándolo lo más posible, tratando de obligar al enemigo a que "muestre todas sus cartas". Se ha visto, en primer lugar que, un sistema de mando y control es una herramienta que permite a un mando militar o a una autoridad civil conocer lo que está ocurriendo y ayudarle a dar una respuesta adecuada a la coyuntura. Se ha hecho también referencia a las cuatro tareas básicas que efectúa cualquiera de estos sistemas y a cuyo ciclo Boyd denomina OODA. A continuación, se ha visto que la C2W es cualquier modo de guerra que tenga por objetivo, interferir, modificar o romper este ciclo.

La teoría Boyd define lo que se entiende por la palabra “Maniobra” en la expresión “Guerra de Maniobras”, que significa introducir al enemigo en el ciclo Boyd, siendo consistentemente más rápido en todos los círculos OODA que se necesiten  hasta que el enemigo pierda su cohesión, para que no pueda pelear más como una fuerza efectiva y organizada.

Algunas veces, un enemigo introducido en un ciclo Boyd cae en pánico o llega a quedarse pasivo. Este es un logro ideal para alcanzar la victoria, porque un enemigo atacado por el pánico, o pasivo puede ser aniquilado o capturado con un menor costo de bajas propias. Otras veces, el enemigo vencido puede continuar luchando a través de individuos o en unidades pequeñas. Pero a causa de que no puede actuar más como una fuerza, sin cohesión es comparativamente más fácil de destruir. Sí el objetivo en la guerra de maniobras es moverse a través del ciclo OODA más rápido que el enemigo. ¿qué necesita hacer usted?. ¿Cómo se puede ser más rápido?.

1. Sólo una organización militar descentralizada puede tener un círculo OODA más rápido. Si las observaciones deben ser pasadas hacia arriba a través de una complicada cadena de comando vertical, la orientación hecha y la decisión tomada a un alto nivel, y la orden para la acción es transmitida luego hacia abajo a través de la cadena de comando, el ciclo OODA va a ser muy lento. Como ha observado el historiador militar Israelí Martín Van Creveld.

2. Guerra de maniobras significa que usted no solamente aceptará un porcentaje de confusión y desorden, para operar exitosamente dentro de ellos, a través de la descentralización: Usted también generará confusión y desorden: las tácticas de “reconocimiento de arrastre” de la  Blitzkrieg Alemana eran inherentemente desordenadas. Los altos mandos no podían dirigir ni predecir el curso exacto del avance: pero los múltiples ataques de reconocimiento Alemanes generaron confusión masiva entre los Franceses en 1940. Cada uno era informado como un nuevo ataque. Los Alemanes parecían estar en “todas partes” y los Franceses cuyo sistema de mando y control requería total certeza antes de tomar cualquier decisión, quedaron paralizados.

3.  El enemigo no debe ser capaz de anticiparse a nuestras  acciones. Sí sus tácticas siguen un patrón común, predecible, el enemigo fácilmente puede cortar su ciclo OODA. Si puede predecir lo que usted hará, lo estará esperando. En lugar de una lista de verificación o una orden de operaciones, la guerra de maniobras requiere de comandantes astutos, visionarios, capaces de identificar las oportunidades más allá de lo que pueden ver, que entiendan las fortalezas y debilidades críticas del enemigo en una situación específica. Deben ser capaces de crear múltiples amenazas y mantener al enemigo en la incertidumbre sobre qué es real y qué es una distracción. Deben ser capaces de valorar todas sus opciones en la situación antes que el enemigo, constantemente estar dando lugar a  nuevas oportunidades, y variar rápidamente las acciones a medida que la situación se desarrolla.

El General Hermann Balck, uno de los más exitosos practicantes de la guerra de maniobras, dijo: “Estoy contra la regla de la escuela que dice: “De acuerdo con las ideas del Estado Mayor General, en esta situación usted debe hacer esto y aquello”.

4. Uno de los primeros principios tiene que ser: "No deben existir esquemas fijos". Cada esquema, cada patrón, es incorrecto. No hay dos situaciones idénticas. Es por ello que el estudio de la historia militar puede resultar extremadamente peligroso. Otro principio que se desprende de esto es: Nunca repita la misma acción dos veces. Aún cuando algo funcione bien para usted una vez, para la segunda vez el enemigo ya se habrá adaptado. Por lo tanto, usted tiene que pensar siempre en algo nuevo.

Sí la guerra no puede ser hecha mediante fórmulas y modelos, ¿entonces cómo puede ser hecha?.

Una definición de táctica usada con frecuencia en guerra de maniobras es: “Táctica es un proceso de combinación de dos elementos, técnicas y educación, a través de tres “filtros” mentales o puntos de referencia: Órdenes tipo misión, el esfuerzo principal o “Schwerpunkt”, y la búsqueda de la superficies y vacíos enemigos, con el objeto de producir una aproximación original (novedosa) para el enemigo, momento y lugar específicos.

La táctica no es una “cosa”, sino un proceso, especialmente un proceso mental. Es el camino para hacer algo. No es solamente un cierto tipo de ataque o defensa, es también por qué elige usted ese ataque o defensa particular. Táctica no es sólo su decisión como comandante: Es también cómo llega usted a esa decisión, su método. La definición dice que el propósito del proceso es una aproximación “original”. Usted siempre tendrá que hacer algo diferente, algo que el enemigo no espere.

Usted debe considerar al enemigo, momento y lugar específicos. Todo debe estar de acuerdo a la situación. Cada situación es diferente. Cada enemigo se comporta diferente a los demás. Los Franceses, Coreanos del Norte o Sirios combaten diferente que los Rusos. Una división, regimiento o compañía Estadounidense combate diferente que otras. Y la misma unidad enemiga luchará el Jueves de forma diferente a como luchó el Martes. Lo que usted decida como comandante debe tener en cuenta todos estos cambios. Lo que rinde un día no rendirá otra vez al día siguiente.

La táctica combina dos elementos básicos técnicas y educación. Las técnicas son cosas que usted hace por fórmulas. Incluyen como cerear un fusil, armar una ametralladora, dar una orden, establecer comunicaciones, pedir apoyo de fuego, ejercitar la dotación de un pieza de artillería, ejercitar un pelotón para la batalla, etc. La excelencia en técnicas es muy importante en la guerra de maniobras. Algunos han sugerido que las reglas de la guerra de maniobras no tienen en cuenta las técnicas. Esto es totalmente incorrecto. Una de las mayores diferencias entre un militar que puede hacer guerra de maniobras y uno que solamente puede hablar acerca de ella es su capacitación en técnicas. Las técnicas chapuceras retardarán su ciclo Boyd y harán inefectiva  su acción.  

El proceso que es la táctica incluye el arte de seleccionar entre sus técnicas aquella que da como resultado esa aproximación original para el enemigo, momento y lugar específicos. La educación es la base para hacerlo, educación no en qué hacer, sino en cómo pensar. La historia militar, los juegos de guerra, las excursiones tácticas y todas las demás herramientas educativas deben ser utilizadas por todos los Suboficiales y Oficiales para educarse militarmente. Solamente la combinación de técnicas y educación permitirá a un Suboficial u Oficial hacer la guerra de maniobras. La educación sin capacitación en técnicas significa que las tácticas serán formulistas, rígidas y predecibles por el enemigo.

Un filtro es un punto de referencia mental, un camino para ayudar a formar y guiar su proceso mental. Tres son de gran ayuda en la guerra de maniobras: Órdenes tipo misión Schwerpunkt y superficies y vacíos.

1. Órdenes tipo misión. Las órdenes tipo misión son la clave para la necesaria descentralización y de este modo lograr un rápido Ciclo Boyd . Una orden tipo misión le dice al comandante subordinado lo que su superior quiere lograr: “Esta es la misión…” Deja “el cómo lograrlo” de tarea al subordinado. A medida que la situación cambia, el subordinado hace lo que de acuerdo a sus competencias piensa qué es necesario para conseguir el resultado que su superior desea, informa a su superior lo que ha hecho, pero no espera autorización antes de actuar, ¿Qué le pasaría a su ciclo Boyd si lo hiciera?.

Una manera útil de pensar en órdenes tipo misión es en términos de contrato entre superior y subordinado. Hay dos tipos de contratos. Uno es a largo plazo. Está basado en lo que llamamos la intención del comandante. Esta es la visión a largo plazo del comandante de lo que él quiere que le suceda al enemigo, del resultado final que desea. El subordinado necesita comprender estos dos niveles hacia arriba. Si es un jefe de sección, necesita saber la intención del comandante del Batallón. Si es un jefe de compañía, necesita saber la intención del comandante de Brigada, si es un jefe de Batallón necesita saber la intención del General de División. El “contrato” es simple: el subordinado se compromete a lograr que su acción sirva a la consecución del objetivo de su superior, lo que debe ser cumplido y el superior se compromete a  que dará al subordinado gran libertad de acción en términos de cómo hacer realidad su intención.

La misión es un contrato a corto plazo. Es una “tajada” de la intención del comandante, una tajada lo bastante pequeña como para ser apropiada a la situación inmediata de la unidad subordinada. El contrato es el mismo; el subordinado acepta que sus acciones contribuyan a la misión a cambio de un amplio margen de libertad en la selección de los medios.

En algunos casos, la libertad de acción dada al subordinado puede ser total. El superior puede no especificar más que el resultado que debe ser obtenido. Por ejemplo, durante la batalla sobre los Altos del Golán, en la guerra de Yom Kippur en Octubre de 1973, un comandante Israelí recibió órdenes para bloquear una Brigada blindada Siria. Esta fue toda la orden: “No los deje pasar”.

2. El segundo “filtro” que une las actividades es el centro del esfuerzo o, para utilizar el término Alemán Schwerpunkt. Este término se traduce como "punto de esfuerzo principal", pero tal traducción es peligrosa. No es un punto en el mapa. Es dónde el comandante cree que obtendrá un resultado importante, y lo traslada a una unidad, diciendo "Schwerpunkt es el 2° Batallón llevando el esfuerzo principal". Cuando una unidad es designada centro del esfuerzo, todas las demás unidades trabajan para apoyarla. La misma obtiene suministros, artillería, aviación, material, etc. La reserva se ubica en relación a su área de operaciones para poder explotar su éxito. El concepto Schwerpunkt es muy importante para cualquier fuerza que combate siendo superada numéricamente, porque le permite dirigir todo su poder a un propósito. Sí concentra todo su esfuerzo en uno de los puntos débiles del enemigo, puede vencer a su oponente aunque sea en suma total, más poderoso. Schwerpunkt no es sólo el ataque principal (aunque el ataque principal está frecuentemente en el Schwerpunkt). Es un centro conceptual, no solamente físico. Todos los comandantes concurren al Schwerpunkt, junto con la intención y la misión de su superior, al tomar sus propias decisiones. Cada uno se asegura que sus decisiones apoyen al Schwerpunkt. El Schwerpunkt puede ser comprendido también como el elemento de coordinación o el medio a través del cual se obtienen los convenios de intención y misión. Aúna los esfuerzos de todos los subordinados y los centra en el objetivo, hacia el resultado final que desea el comandante.

3. El tercer “filtro”, superficie y vacíos ayuda a guiar la decisión. Explicado simplemente, superficies y vacíos son las fortalezas y debilidades del enemigo. Los “vacíos” son útiles a los comandantes de pequeñas unidades, porque describen los tipos de fuerzas y debilidades que encontrarán con frecuencia. Una “superficie” es una línea de defensas enemigas. Un “vacío” es un agujero en dicha línea. Usted busca colocar su Schwerpunkt opuesta a un vacío, no a una superficie. En guerra de maniobras, trate siempre de evitar los puntos fuertes del enemigo y de lanzar su acción más importante contra las debilidades de él. Usted debe "usar el judo, no entrar en una pelea de boxeo". Para un jefe de sección o compañía, y aún para un comandante (jefe) de batallón, una debilidad enemiga viene a ser una brecha física en la posición enemiga ¿cómo puede encontrar su brecha?. A través de lo que llamamos “reconocimiento de arrastre”. Con el reconocimiento- arrastre, el eje de avance se determina por los resultados del reconocimiento en lugar de ser fijado por el comando, y varía en respuesta a lo que el reconocimiento encuentre. Un ejemplo de un tipo de ataque puede ser de ayuda para entender esto. Su elemento de vanguardia es una fuerza de reconocimiento. Su trabajo es buscar superficies y vacíos. Cuando encuentra un vacío avanza a través de él, y llama a otras fuerzas para que la sigan. Si la brecha parece ser promisoria, el comandante de la unidad envía más fuerzas a través de ella. Algunas fuerzas ensanchan la brecha y se despliegan detrás de la posición enemiga que ha sido penetrada, derrumbándola desde la retaguardia. Mientras tanto, la fuerza de reconocimiento continúa moviéndose hacia delante, buscando siempre el paso de menor resistencia. El reconocimiento lanza la fuerza principal alrededor de las superficies enemigas y más profundamente aún dentro de la posición enemiga. 

En la guerra de maniobras, el reconocimiento es responsabilidad de todos. Los tres “filtros” órdenes tipo misión, Schwerpunkt y superficies y vacíos son tan importantes en la guerra de maniobras que forman parte de nuestra definición de tácticas de maniobra. Pero también hay otras herramientas útiles. La primera entre ellas es el poder de fuego. El poder de fuego es muy importante en la guerra de maniobras. Algunos han acusado a la guerra de maniobras de sostener la degradación del poder de fuego. Nada podría estar más lejos de la realidad. Lo que cambia en la guerra de maniobras no es la importancia del poder de fuego, sino el propósito para el cual se usa.

La guerra de poder de fuego/desgaste usa mayormente el poder de fuego en la forma que el término implica, es reducir los efectivos enemigos a través del desgaste. El movimiento sirve al poder de fuego, usted se mueve para conseguir una mejor posición de tiro para causar más desgaste.

La guerra de maniobras utiliza tanto el poder de fuego como el movimiento en un contexto de maniobra. ¿Qué significa esto? . Usualmente, usted no sólo se mueve a una mejor posición de fuego, sino también para crear una serie de situaciones inesperadas y peligrosas para el enemigo. Sólo este movimiento llena los requisitos de maniobra. El principal rol del poder de fuego es ayudar a su maniobra. El poder de fuego es utilizado más a menudo para inmovilizar al enemigo mientras usted se mueve alrededor o a través de él.

Así como cambia el propósito del fuego de apoyo en la guerra de maniobras, también cambia la forma de empleo, quienes practican la guerra de maniobras se esfuerzan por emplear los sistemas de apoyo de fuego no sólo como armas de apoyo sino también las armas combinadas.

¿Cuál es la diferencia?. Las armas combinadas golpean al enemigo con dos o más tipos de fuego simultáneamente, de manera tal que las acciones que debe emprender para defenderse de una lo hacen más vulnerable a la otra. En contraste, las armas de apoyo golpean al enemigo con dos o más armas en secuencia o sí lo hacen simultáneamente, en tal combinación, las acciones que el enemigo debe emprender para defenderse de una, también le sirven para defenderse de la(s) otra(s).

Las armas combinadas, como otros elementos de la guerra de maniobras, buscan golpear al enemigo tanto moral como psicológicamente. Poner al enemigo entre la espada y la pared: Por ejemplo, digamos que usted se está defendiendo contra un ataque de tanques enemigos. Construye un campo minado para cubrir una avenida de aproximación que también está dentro del alcance de sus ATGM TOW. El enemigo halla las minas y usted los ataca con los ATGM TOW simultáneamente. Para evitar las minas, deben moverse lenta y cuidadosamente y contar con buena visibilidad. Para evitar los Antitanque TOW, deben moverse rápida y bruscamente y dificultarles la visibilidad. Cada posibilidad los coloca en un problema y el hecho de que este problema no tiene una solución práctica golpea su cohesión mental.

Las armas de apoyo, en contraste, enfrentan al enemigo sólo con un problema, no con un dilema. Digamos que usted está enfrentando infantería enemiga atrincherada. Solicita apoyo aéreo, seguido por artillería. Para eludir el ataque aéreo, el enemigo permanece en sus búnkeres y trincheras. Para eludir la artillería, hace lo mismo. Aún sí ambos, artillería y ataque aéreo, golpean al mismo tiempo, no tienen un dilema. El problema del enemigo tiene una solución, y el único efecto de esa acción es algún desgaste. La distinción entre armas combinadas y armas de apoyo es importante, porque las armas combinadas no utilizan más poder de fuego, pero usualmente serán mucho más efectivas. Si usted está combatiendo con desventaja numérica, necesita obtener el mayor efecto posible de sus sistemas de apoyo de fuego. La importancia del poder de fuego en la guerra de maniobras no puede ser enfatizada en demasía. En algunos casos, encontrará una brecha en la posición enemiga y se infiltrará a través de ella. Pero en muchas situaciones, se tendrá que mover de frente al enemigo. El único camino para hacer eso es inmovilizarlo con fuego, neutralizarlo mientras se mueve alrededor o a través de él. La neutralización debe ser muy fuerte y oportuna para que sea efectiva. Una segunda herramienta importante en la guerra de maniobras es el contraataque que es un ataque al propio ataque enemigo. Pero realmente es más que eso. Es una acción que se realiza luego de que el enemigo se ha comprometido irrevocablemente.

Cuando el enemigo ha lanzado su ataque, se ha empeñado en una acción definida con todos o casi todos sus recursos. Su impulso lo está llevando en una determinada dirección. Sí se le presenta una amenaza sorpresiva e inesperada, tendrá una gran dificultad para enfrentarla, mucha más dificultad que si no estuviera haciendo nada. Nuevamente, la guerra de maniobras es como el judo, usted debe usar el propio impulso del enemigo contra él. Eso es lo que hace un buen contraataque. En muchas oportunidades el contraataque será la llave de una defensa exitosa. Si usted está peleando en inferioridad numérica, generalmente no podrá llevar a cabo una defensa lineal, una defensa donde trata de sostener una línea contra el ataque más fuerte  que su oponente puede montar. Aún cuando la mantenga, él lo habrá golpeado fatalmente. Cómo fuerza menor, usted no puede ganar por desgaste, pero ciertamente puede perder por el.

Tanto en combate defensivo como en el ofensivo, usted quiere destrozar la cohesión de las unidades enemigas, no solamente eliminar sus tropas y destruir su equipo.

Una herramienta común para lograr esto es el contraataque. En general, el contraataque debe tener tres características para ser exitoso. Primero, debe ser fuerte. Cómo Guderían exclamara frecuentemente, “No lo pinche, hágalo puré”. Segundo, debe obtener sorpresa golpeando al avance enemigo en un punto débil creado por su propio impulso hacia adelante. Por último, y lo más crítico, el éxito de un contraataque depende de la oportunidad. El comandante (jefe) debe ser capaz de identificar ese momento en que el enemigo, expuesto y cansado, es incapaz de responder rápidamente a una amenaza inesperada. Dados estos tres elementos, un contraataque puede ser una herramienta táctica devastadora.

Una tercera herramienta importante, relacionada íntimamente con el contraataque, es la reserva. Tanto en el ataque como en la defensa, una reserva fuerte es clave para retener la iniciativa y obtener la victoria. Esta es la herramienta con la que usted puede ensanchar brechas y crear pasos reforzando éxitos, sin una reserva fuerte, aún las oportunidades más promisorias serán desaprovechadas, porque usted no será capaz de explotarlas. Además, una reserva fuerte ofrece tal ventaja potencial que refleja una suerte de proporcionalidad inversa, la más débil, la fuerza principal que enfrenta al enemigo, la más fuerte, la reserva. Y además, cuando más incierta o confusa sea la situación más fuerte debe ser la reserva.

Cuarto, para ser capaz de combatir al enemigo usando la guerra de maniobras, necesita usted un sistema de comando y control basado en el liderazgo y en el monitoreo. El liderazgo requiere que cada nivel tome riesgos y asuma responsabilidades dando adecuada libertad a los subordinados. La diferencia entre responsabilidad y obligatoriedad es muy importante. La responsabilidad  garantiza amplio campo de acción a los subordinados y les permite “errores honestos”. Obligatoriedad, con su gestión de castigo, demanda absoluto conocimiento y control de todas las acciones de los subordinados.

El "segundo" del comando y control en la guerra de maniobras es el monitoreo. Dicho simplemente, los monitores apoyan al liderazgo proveyendo discreto control por ausencia a través de la observación y la escucha. En lugar de requerir cantidades inútiles de informes periódicos, el monitoreo incorpora avanzados principios de comando y monitoreo radial “el que calla otorga”. Permitiendo a los subordinados librar la batalla, el comandante en jefe interviene únicamente para explotar oportunidades o desviar el centro de gravedad. Íntimamente relacionado con el liderazgo, el monitoreo permite obtener el máximo de información sin interferir a los subordinados.

Tanto el liderazgo como el monitoreo no tienen valor de confianza. Los “contratos” sobre los que se habló anteriormente acerca de intención y misión, expresan esa confianza del comandante en que sus subordinados entenderán y llevarán adelante sus deseos y confianza en los subordinados de que serán apoyados cuando ejerciten su iniciativa. Tal confianza se moldea con una forma de pensar compartida. Mientras que los pensamientos específicos y las acciones futuras de los comandantes adyacentes y subordinados serán desconocidos, sus procesos mentales deben ser claramente entendidos. Todos los niveles tienen que compartir una comprensión de la intención, la misión y el centro del esfuerzo tan buena como lo que cada uno de ellos significa. Aunque suene demasiado simple para ser efectivo, el comando y control basado en la confianza ha sido una parte integral de la guerra moderna. Esta es la forma en que operó el Ejército Alemán en la Segunda Guerra Mundial. Usted ha notado a esta altura una carencia de instrucciones sobre “cómo hacerlo”. La esencia de la guerra de maniobras en su forma de encarar las tácticas y las operaciones. En lugar de concentrarse sobre fórmulas y listas de verificación con su inherente predictibilidad la guerra de maniobras enfatiza un proceso de pensamiento. Es un proceso de ver las opciones a medida que cambia la situación. Finalmente, las técnicas de la guerra de maniobras requieren que usted despoje de su ciclo Boyd al enemigo. 

Un último elemento crítico de la guerra de maniobras debe tratarse: El arte operacional, Para obtener una apreciación de este concepto, puede ser de utilidad está  imagen. El martes 14 de mayo de 1940, el general Heinz Guderían con tres divisiones Panzer había terminado de cruzar el río Meuse en Sedan.

poderosas fuerzas Francesas estaban inmediatamente al sur, amenazando su única cabeza de puente. Guderían tuvo que tomar una decisión de importancia vital que era más estratégica que táctica. Sus tres divisiones blindadas habían abierto una gran brecha en las defensas francesas ¿En qué grado debía consolidar y proteger ese lugar de cruce?.

Guderían tomó a la 1ª. Y 2ª. Divisiones Panzer y haciendo caso omiso de todas las teorías de la guerra, las desplazó hacia el oeste, fuera de las zonas de la batalla, cruzando el terreno llano abierto del Aisne y el Somme.

¿Qué es el arte operacional? En forma general, es el arte de ganar campañas. Se ubica entre las tácticas de ganar batallas y planear operaciones, como el arte de la campaña, eso nos indica qué es, pero no mucho más. 

El arte operacional es el talento de utilizar eventos tácticos, batallas o negativas a dar batallas para golpear directamente el centro de gravedad estratégico del enemigo. Para el comandante, es el arte de decidir dónde y cuándo combatir, sobre la base del plan estratégico. Usted puede ver está definición en la decisión de Guderían en Sedán. Guderían miro más allá de su situación táctica inmediata y vió una victoria sobre los Franceses, el avance exitoso hacia el oeste significaba todo. Enlazó su situación táctica con su situación estratégica, una manera de ver el cruce del río Meuse estratégicamente y decidió que acciones tácticas tomar, dónde no combatir y dónde sí,  sobre una base estratégica.